王跃青:“三式学习”激发团队创新力

2019年11月15日 16:18 来源:中国领导科学 字号:

◎王跃青

[摘 要]台山核电在引进三代核电技术的工程建设中,由于国外参考电站一再拖期,果断做出变“跟随”为“首堆”的战略调整。为了解决世界性的技术和项目管理难题,几经探索和实践,创建了“三式学习”平台。通过组织化学习,实现了攻坚克难,提升了团队创新力。

[关键词] 三式学习;组织化;创新实践

[中图分类号] F270.7  [文献标识码] A  [文章编号] 2095―7270(2019)06―0084―05

[作者简介] 王跃青,台山核电合营有限公司党委委员,“三式学习”主创人。

台山核电合营有限公司(以下简称“台山核电”)是由中国广核集团控股,与法国电力集团(EDF)和广东省能源集团共同投资设立的中法合资企业。2018年6月29日,台山核电站1号机组首次并网发电,成为全球首台并网发电的EPR核电机组。中国国家主席习近平和法国总统马克龙在人民大会堂共同为台山核电成为“EPR全球首堆工程”揭牌。

然而,首堆之路却是异常艰难的。台山核电1号机组于2009年开工建设,2号机组于2010年开工建设。开工两年后便遇到了参考电站大幅拖期的问题。由于引进的新技术,没有参考,加上首堆设计未最终固化、设备供应严重拖期、施工安装和调试等专业技术问题无法得到解决,多种原因叠加在一起,台山核电工程建设推进极为困难。一方面是三代核电EPR首堆工程所面临的世界性技术难题,另一方面是员工队伍技术力量不够、经验不足、信心不强。对于当时平均年龄不到30岁的年轻团队而言,这是一个极大的挑战。纵使团队中有一小部分人取得了局部性的突破,但还不足以形成全面的战斗力。那么,如何才能激发队伍活力、提升团队创新力呢?

一、创建“三式学习”平台

首堆工程没有完整的、成套的方法,只有局部的突破、体会和经验。要动员一线员工解决难题最核心的就是快速学习,只有通过学习才能增强工作本领,提高解决实际问题的能力。

攻克首堆工程如同登山,在登顶之前还有许多的未知和不确定性,翻过了一个山头方知前面还有没有更高的山头,过程中的艰辛与困难是难以想象和体会的。攻坚初期,整个团队是孤寂的,而且这种孤寂在当时看来是“遥遥无期”的。然而,越是艰难越需要战友们相互扶持、抱团取暖、协同作战。

员工具有不可忽视的力量。基层“小人物”的一些实践经验与妙招,是形成燎原之势的“星星之火”。越是复杂、困难、艰苦,就越需要发挥基层员工的创造力。但是,这种分布式的自发力量影响力小,解决这一问题的关键就需要加强领导。

经过调查研究、探索和实践,台山核电创建了“三式学习”,即“分享式(Share)、体验式(Experience)、启发式(Arouse)”学习(英文简写SEA learning)(图1)。

“三式学习”是问题式学习、实战复盘、TED演讲并结合台山首堆实践的混合演化产物。通过总结、提炼、复制和推广局部碎片化成功实践,由点到面,找到不变的概念和方法,再从面到点,结合新的工作场景加以应用。将零散的存储在员工脑海中的经验提炼成可跨界解决问题的方法,再快速分享给更多员工,通过分享过程中的体验和启发,激发和促成全员行动,解决更多的问题。

“三式学习”从首堆实际出发,以激发员工创造力为核心,通过分享式、体验式、启发式的组织学习,营造全员创新氛围,把个体的、局部的创新经验,转化为组织的、跨领域的创新思维和科学方法,提升全体员工创造力并助力首堆工程建设。

二、“三式学习”三个关键步骤

“三式学习”三个关键步骤包括复盘、提炼和分享。核心是坚持实事求是、坚持基层路线。第一步求实,通过复盘,全面还原事实;第二步求是,提炼可复制的工具和方法;第三步解难题,通过分享、启发,助力员工解决工作中的难题。

第一步,求实:全面还原事实

“三式学习”的求实主要基于真实成功案例进行系统回顾,关键在于完整全面地还原整个事件真相。通过“一表六问”(指一套表格、六类问题)还原事件发展的脉络和情感变化的曲线,为提炼和分享环节提供原材料。

一套表格指的是“事件收集STCARR表格”(图2) 。在传统STAR(Situation、Task、Action、Result)工具的基础上,增加了Conflict和Reflection两部分内容,突出强调事件过程中所遇到的问题、冲突和反思,事件的闪光点往往潜藏其中。

复盘引导的“六类问题”指的是复盘过程中的提问方法(图3)。在实际提炼过程中有提炼专家团队通过有层次、有区分的问答形式,不断追问和反复提问,来帮助立体还原事件真实场景,确保既聚焦事件的核心内容又有关键的细节。

第二步,求是:提炼可复制的方法

“三式学习”的求是是研究客观事件内部规律的过程,是在复盘的基础上,从经验萃取到提炼出可操作性概念(Operational Concept ,简称“OC”)的过程(图4),这是一个需要多轮迭代的知识“二次创造”过程。整个过程需要集合团队的力量完成,团队成员包含事件当事人/团队成员,业务专家,引导经验丰富、洞察力和概念关联能力强的引导师和提炼专家。

第二步最为核心的是“去伪存真的萃取、去粗取精的提纯和由表及里的提炼”。通过过滤噪音信息,由浅入深、由表及里实现从事件到可操作性概念(OC)的二次创造,并以逻辑化、抽象化和形象化的方式加以整理,使其清晰有序,便于员工理解、传播和应用。

第三步,解难题:通过分享衍生解决难题的新方法

“三式学习”的解难题是浓缩的体验环节,以类似TED演讲的方式开展,整个过程以听众为中心,以听众认知路径最短、促发和启发应用为原则设计分享的综合呈现方式。

分享的呈现形式简称“11130”,即聚焦1个业务问题、1个真实的成功案例、1套解决问题的工具和方法(OC)、30分钟以内的分享。通过结构化的事件发展脉络与故事化的情感变化曲线融合,听众在30分钟内经历情感和事件场景双重体验,动情晓理、心脑双击,促发和启发其产生行动,在新的工作场景中应用并产生解决问题的新方法(图5)。

三、“三式学习”三个成功要素

“三式学习”要求分享的内容对组织内不同类型和层级的人员具有易懂、互通和普遍可用性的特点。通过分享让听众获得情感和认知两方面的体验,引发共鸣、引导思考、启发和促成行动。其三个成功要素是以真实成功案例为起点、以可操作性概念为核心、以促成跨界应用为目标。

要素一:以真实成功案例为起点

在公司营造的全员创新氛围下,工程建设的各个领域不断涌现出创造性攻克难题的成功案例。这些成功案例为“三式学习”提炼成功经验、进行分享传播提供了源源不断的素材。“三式学习”的分享者必须是真实成功案例的核心成员。真实成功的案例是源头,编造的事件会遭到员工的质疑,不可信的案例难以促成真正的行动。成功的案例本身就是“秧歌队”,它可以增强团队对首堆的信心,激发团队从成功走向成功。

要素二:以可操作性概念为核心

为提高工具、方法传播与应用的有效性,参照知识管理金字塔(DIKW模型)创建了涵盖事件、流程、方法、道理的“三式学习”金字塔(图6)。为解决跨界应用的问题,创造了“可操作性概念”(OC),将其嵌入在方法和道理之间。可操作性概念(OC)是“三式学习”的精华所在,提炼OC是其中最难的部分。

具体来讲,可操作性概念(OC)有两层含义:一个是可操作,一个是概念化。其中可操作是指“三式学习”所提炼的方法是可以直接拿来使用的,对照实施即可,无须学习者再去提炼,即“好用”。概念化一方面是将所提炼出的方法用形象化的语言进行表述,让人容易理解和记忆,即“好记”,更重要的则是通过升维以促进跨界应用。

要素三:以促成跨界应用为目标

“三式学习”最终目的和落脚点是促成更多人跨界应用,促成解决更大范围的难题,是一个“由此及彼”的过程。

要做到跨界应用和推广,“三式学习”在提炼的过程中要解决好共性和共鸣的问题,正如毛泽东所讲“一般和个别相结合”中的“一般”。这样才可以启发跨领域、不同类型问题的解决或处理,增加使用的范围和层面,放大成功经验的价值。当事人在创造性解决问题的过程中做到了由“0(无)到1(有)”的创新,跨界应用则是实现“1—N”的规模化复制创效,并在分享者的启发下产生新的“0到1”。

四、“三式学习”三个实践模型

在“三式学习”实践的基础上,本人总结了三个实践模型。包括知识分享的“桃子”模型,知识迁移的链式模型,组织内生学习“3C”模型。

模型一:知识分享的桃子模型

“分享、体验、启发”的过程如同一颗桃子(图7)。我称之为“桃子模型”,即有好看的果皮吸引大家来听;有好吃的果肉让大家能吸收到营养;有坚固的内核、强大的基因,确保能够培育出一棵桃树,持续传递桃子基因,适应不断变化的环境,生生不息。

具体来讲,可操作性概念(OC)相当于最里面的桃核,是最核心、最有用的内容,决定着对大家的启发程度,决定着传播出去之后的应用效果和对解决问题的价值。“分享的具体内容”相当于中间的桃肉,是最受关注、最有料的部分,其中饱含事件的精彩之处以及参与者丰富的情感波折,也是关系着分享能否打动人心、引起共鸣的部分。“分享展示的平台、流程设计及现场布置等”相当于最外层的桃皮,是给听众的第一印象,是最吸引人、最有趣的部分,这直接影响着想吃“桃子”的学习者的数量。

模型二:知识迁移的链式模型

“三式学习”如何将基层“小人物”的“星星之火”转化为“燎原之势”?这就要依靠链式效应,所谓链式效应就如同核裂变反应(图8)。这种裂变不是简单的相加,也不是简单的相乘,而是指数级的。

在裂变过程中知识迁移得以实现。知识的迁移更具有多样、复杂的特性。其中包含情绪、认知和行动三方面内容。三者之间存在紧密的关联。知识的迁移一般始于情绪感染。有的情绪可以直接激发行动。在理性的情况下,通常情感上产生认同或触动后会先促进认知改变,再促成行动。行动后又会有新的感受和体会,反过来影响情绪,再强化或产生新的认知,再产生新的行动,如此循环往复和迭代。每个基层“小人物”的真经验就像中子,不断撞击、激发产生自持式的链式反应。“我为人人、人人为我”,星星之火可以燎原。

模型三:组织内生学习的3C模型

毛泽东在《关于领导方法的若干问题》中明确提出并深入阐述了“从群众中来,到群众中去”的工作方法。他说“将群众的意见(分散的无系统的意见)集中起来(经过研究,化为集中的系统的意见),又到群众中去作宣传解释,化为群众的意见,使群众坚持下去,见之于行动,并在群众行动中考验这些意见是否正确。然后再到群众中集中起来,再到群众中坚持下去。如此无限循环,一次比一次地更正确、更生动、更丰富”。

“三式学习”是基层路线的生动实践。在技术引进和国际合作的基础上,台山核电要率先解决首堆难题必须坚持独立自主、自力更生、艰苦奋斗,依靠广大员工去自主探索、自主创新。但要形成规模效应就需要将员工探索的良好实践传播给更多员工,去解决更多难题,形成更大规模的突破。“三式学习”就是通过复盘、提炼和分享的方式将部分员工在实践探索中内生的经验和知识传播给更多员工跨界应用,促成整个组织快速创造性解决问题,同时再激发产生新的实践真知。

首堆建成后,在进行系统首堆经验总结的基础上开展了首堆价值课程开发,旨在将首堆建设中内生的知识和经验,固化为涵盖案例、流程、技术和管理方法等多种类型的系列课程。通过课程培训对全员实施规模化赋能,反过来进一步激发员工创造性解决问题,并在潜移默化中沉淀和内化出一种组织成员高度认同的分享、担当、学习、创新的组织文化和首堆精神,如此不断相互强化,螺旋上升。

这些组织内生的经验和知识,从个体事件(Case)到系列课程(Courses)再到组织文化(Culture)和精神内核,实现了个体实践真知到组织云脑的升华和价值放大。组织在此循环迭代中一次比一次更具活力、一次比一次更具创造性、一次比一次更具战斗力。

“三式学习”通过建机制、搭平台,领导和动员广大员工加强学习、激发团队创新力,各个击破首堆难题,助推EPR全球首堆工程建设取得成功。过程中沉淀了大量首堆经验,培养了大批“首堆型”人才,并已开始为国外EPR核电工程建设输送经验、输出人才。EPR全球首堆工程全面建成后,台山核电迎来EPR全球首堆运营新时代,这是一个新的起点。如何加强领导、动员一线员工解决三代核电发展中的一个个新难题,保持国际领先的三代核电站运营和管理水平?台山核电还有新的“河”要过。

(责任编辑:李少军)