卓越领导者的三件要事

2019年11月15日 16:37 来源:中国领导科学 字号:

◎沈小滨

[摘 要]领导者要做的事情很多,但真正要做的事情只有三件,即战略引领,价值观领导和执行推动。领导者要学会抓大放小,学会抓主要矛盾,抓主要矛盾的主要方面。把工作抓准抓实,让执行坚实有力,是领导的科学与艺术。

[关键词] 战略领导力;执行力;绩效管理;项目管理

[中图分类号] D251  [文献标识码] A  [文章编号] 2095―7270(2019)06―0039―03

[作者简介] 沈小滨,北京知行韬略管理咨询有限责任公司创始人、首席管理顾问。

领导者要做的事情很多,但真正的要事却只有三件,第一做好战略引领,把握好方向;第二实施价值观领导,凝聚人心与团队;第三做好执行推动,设计好组织与机制。

第一件要事:实施战略引领,让团队做正确的事情

战略决定目标,目标决定行动,行动决定结果。如何让团队做正确的事情,首先是要明确方向,明确战略,明确目标。一个聪明的领导者,一个聪明的组织,永远不会用执行上的勤奋掩盖战略上的懈怠。

世界变了,你也得变。在战略上,任何组织都必须回答两个基本问题:对外,组织如何适应不断变化的外部环境;对内,组织如何保持旺盛的斗志与激情。大变革时代,机会是最大的成本。由此,好的战略需要遵循一个中心、两个基本点。即一切以客户为中心,眼睛向外,求生存和发展;眼睛向内,创造客户所需要的产品和服务。

作为一名战略型的领导者,如何实施战略引领,需要明确和回答如下重要问题:

我们应该做什么?我们为什么而存在?这里涉及的是组织的愿景与使命。

我们的顾客是谁?明确为谁服务、为谁工作的问题。

我们的顾客重视什么?阐述客户的真正需求,明确客户价值之所在。

我们的成果是什么?这是关于组织的价值创造与贡献。

我们的计划是什么?回答的是我们将如何达成我们的战略目标?战略如何转化为目标,目标如何转化为计划,计划如何转化为行动,行动如何转化为结果,结果如何改进提高,是战略执行与落地的五步行动路线图。

优秀的领导者,不仅自己有战略,还懂得把战略用工具表达出来,把战略传播出去,把战略宣贯到团队,植入到每一个人的心中,让大家明确工作方向、工作意义,工作的交付成果,工作的路径与方法。

第二件要事:实施价值观领导,激发人、凝聚人、影响人、培育人

战略制定以后,干部就是决定的因素。如果说目标管理是对结果管理的话,那么文化与价值观的管理则是对人的行为与态度的管理。如何做好人的行为与态度的管理,是考验一个领导者的关键。凭什么激发一个人?凭什么影响一个人?凭什么凝聚一个人?凭什么培育一个人?这是价值观领导的意义所在。

领导者如何实施价值观的领导,发挥领导者的影响力,统一人的思想与行为,是一门大学问。在这方面,华为的任正非、联想的柳传志、中化的宁高宁,都是顶级的高手。

华为的任正非有一句名言,资源是会枯竭的,唯有文化才能生生不息,被广为传诵。华为在早期,就制定了一个华为企业基本法。事实上,这为华为今天的发展,奠定了一个坚实的基础。

联想的柳传志,关于执行有三个原则。在联想做任何工作,要求大家都要遵循三个准则:第一,如果有规定,坚决按规定办;第二,如果规定有不合理处,先按规定办并及时提出修改意见;第三,如果没有规定,在请示的同时,请按照联想文化的价值标准,制定或建议制定相应的规定。有规定的事情,无论你是否认为合理,都要按规定来做,不能因为你觉得不合理就可以蔑视它或进行变通处理;对于不合理的规定你可以提出修改意见,提意见是公司赋予每位员工的权利,同时也是一种责任和义务,既有利于公司,也有利于个人的发展。由此,在联想做事情,在这样一套价值理念的指导下,人们的行动会更自觉、更自信、更高效。

无论是公司,还是其他组织,制度、流程与规范是不可能面面俱到的,也不可能方方面面都周全,难免会滞后,难免会有问题,会有灰色的地带,会有不清晰的地方。因此,价值观的作用,价值观的意义,就是要帮助员工和团队更好地执行,更简单地执行。在没有规定的时候,一般情况下建议要请示上级,同时在主动按照文化的价值观要求,去制定或建议制定相应的规范。在紧急的情况下,在不立即处理就会损害组织利益的时候,则可以按照文化价值观标准自行判断和执行,然后在事后及时向上级汇报。

价值观培养的是员工的文化意识和规则意识。对待规则,我们需要构建一种契约精神。当规则合理的时候我们要执行;当规则不合理的时候我们也要执行。这样才会有规则的约束性,规则也才会产生效率。如果在规则合理的时候,我们拥抱规则;而在规则不合理的时候,我们挑战规则,蔑视规则,说规则是不合理的,不公平的,规则也便失去了效用。

价值观的力量就是要影响更多的人、更多的事、更多的流程和制度管不到的地方。聪明的领导者,永远懂得价值观的力量。追随的背后不是权力,不是地位,而是价值观。

第三件要事:做好执行推动,提升团队的执行力和战斗力

战略有了,文化有了,价值观有了,所有这一切,还只是一张理论的蓝图。如何把蓝图变为现实?如何把思想理念转变为人们的实际行动?如何把行动转化为期望的结果?如何推动战略的执行与落地?还需要配套的工具和方法。

事实上,战略引领与战略执行是战略领导力的两个方面。有战略没有执行,战略就会成为空想主义;有执行没有战略,执行就没有方向和意义。执行力是一套复杂的系统,执行力不仅与组织的文化有关,与团队的职业化有关,还与组织的流程体系有关,与组织的利益机制有关,与团队的构成与发展阶段有关,与团队的领导有关。

执行推动有四个行为导向。战略的执行与落地,或说执行力的提升,需要强调四个行为导向。一是行动导向,凡事行动第一;二是结果导向,区分苦劳与功劳,有苦劳不等于有功劳,凡事要靠结果说话;三是客户导向,凡事不以自我为中心,而要以客户为中心,客户说好才算真好,才是结果好。客户价值是评判结果好坏的唯一标准;四是责任导向,执行的背后是责任感,对自己负责,对他人负责,对客户负责,对领导负责,对团队负责。

执行推动有三大入口。领导者做好战略设计以后,执行是要靠团队去完成的。执行决不是靠领导者的一个简单命令就能实现的。如何把领导者的思想变为执行者的行动与结果,是一门大学问。在执行推动方面,有三大入口:一是思想,二是行为,三是结果。一名优秀的领导者,总是懂得如何从思想、行为和结果三个方面,实施因人而异的高效情景领导,推动战略的执行与落地。

执行推动有三大体系保障。构建执行推动的体系,有一个简单实用的金三角。即左手领导力,右手项目管理,中间是绩效管理。领导力是关于人的,项目管理是关于事的,绩效管理则是桥梁,把人和事关联起来。

战略执行与落地需要解决的第一个体系保障,就是领导力。领导力解决的是执行的方向和动力问题,回答的是做什么和为什么做的意义。项目管理解决的是如何做,如何设计项目的目标,如何界定项目的范围,如何做好过程的管控与结果的交付。绩效管理解决的则是人的行动力问题,把机制与利益讲清楚,把让人干转化为人们自己想干。

执行力和领导力是一个问题的两面。领导者是否有领导力,对组织的执行力具有重大的影响。领导者的方向不明确,交代的任务不清晰,执行力不可能高。就领导力而言,美国第6任总统约翰·昆西·亚当斯说,领导力的作用和意义,就是要能激励他人梦想更多、学习更多、行动更多、成就更多。这四个“更多”,可以用来衡量和评价一个人的领导力。领导力提升了,团队就会更积极,凝聚力就会更高,执行力也会更强。

事实上,越是外部环境动荡的时候,越需要领导力;越是市场不好的时候,越需要领导力;越是产品不好卖的时候,越需要领导力;越是内部团队不好带的时候,越需要领导力;越是机制流程不规范的时候,越需要领导力;越是薪资不高、物质激励有限的时候,越需要领导力。总之,越是困难的时候越需要领导力。领导者就是要在困难的时候,发出生命的微光,带领队伍走向胜利。

战略执行与落地需要解决的第二个体系保障是项目管理。项目管理解决的一套做事的机制与流程,是企业战略执行落地的一个真正抓手。事实上,企业战略分解以后,都是一个一个的项目。项目管理的好坏,直接影响公司战略的执行与落地。执行力的背后,事情做得不够专业的背后,效率不高的背后,往往就是因为缺少一套做事的流程与方法。项目管理是解决团队执行与落地的一套行之有效的系统工具。战略如何转化为目标,目标如何转化为计划,计划如何转化为行动,行动如何转化为结果,结果如何改进提高,项目管理提供了众多的工具与模板。

战略执行与落地需要解决的第三个体系保障是绩效管理。如何把人和事关联起来?我们需要做好绩效管理。绩效管理是把人和事关联起来的一个桥梁。事是要靠人去做的,人是需要组织和领导的。通过目标,通过计划,通过KPI,把人和事紧密地关联起来,最终让人承担起责任,让人收获相应的利益,最终让组织进入到一个良性的循环。事前如何做好目标设计,事中如何做好过程跟踪与检查,事后如何做好绩效评价与激励,是绩效管理的核心。因此,执行推动的金三角,领导力、项目管理与绩效管理,最终帮助解决三个方面的问题。领导力提供目标与方向,项目管理提供工具与方法,绩效管理提供评价与激励,由此构建一套组织执行力的强有力的保障体系。

领导者真正做好以上重要的三件事情,就能在复杂纷繁的工作中,在有限的资源条件下,抓大放小,抓住主要矛盾,切实做出工作成绩,不断从优秀走向卓越。

(责任编辑:郑 寰)