家长式领导的历史诠释——《资治通鉴》经典领导行为分析

2020年3月24日 16:09 来源:中国领导科学 字号:

◎江文

[摘要]《资治通鉴》中对家长式领导理论三要素:权威领导、仁慈领导、德行领导均有系统的诠释。在理论上,要注重拓展家长式领导的理论内涵,用制度树立权威,摒弃“慈而不仁”的领导行为,通过选贤任能来突出德行领导。在实践上,要把握“立威”与“施恩”的对象与形式,提升家长式领导的效能。此外,也需要把握家长式领导在前瞻性、公平性、创新性等方面存在的局限,通过在借鉴历史智慧的基础上进一步推动理论的完备。

[关键词]家长式领导;权威领导;仁慈领导;德行领导

[中图分类号]D251[文献标识码]A[文章编号]2095―7270(2020)02―0112―06

[基金项目]国家社科基金青年项目“习近平总书记关于选人用人重要论述研究”(课题编号:17CKS009)。北京市社科基金青年项目“改革开放40年干部队伍建设研究”(课题编号18KDC010)。

[作者简介]江文,北京市委党校(北京行政学院)领导科学教研部讲师、博士。

随着领导科学本土化运动的兴起,华人世界的领导学专家开始反思以往对西方领导理论的盲目跟随,认识到华人社会在文化、价值观以及差序格局的社会形态上与西方存在巨大差异。在此背景下,中国台湾学者郑伯壎等人提出了“家长式领导”理论,将家长式领导定义为“领导者显现出严明的纪律与权威,父亲般的仁慈及道德廉洁性的领导方式”,即权威领导、仁慈领导和德行领导[1]。经过二十多年的发展,学术界对家长式领导理论的研究已经蔚为大观,尤其是对华人文化背景下的家族企业、基层军队、社会服务机构等组织的家长式领导行为的研究颇为深入。然而,如果仅仅将研究精力聚焦于现代组织中普通领导者的行为特征,而忽视对传统中国“家国天下”政治背景中那些优秀领导者行为进行系统考察,那家长式领导理论必然是缺乏历史厚度的,也难以真正有效地指导领导实践。

事实上,历史中的领导者们在具体情境中所展现的立威、施恩、树德等家长式领导行为,远比理论描述的更为复杂和精妙。作为中国古代经典政治著作,《资治通鉴》中记载了无数帝王将相的领导行为,仔细分析其中具有代表性的案例,能够对家长式领导理论进行更真实的阐释。本文试图对《资治通鉴》中记载的经典领导行为进行总结分析,以期进一步拓展家长式领导理论研究和实践应用。

一、权威领导:对象与形态

在家长式领导最初的理论模型中,主要包括权威领导(立威)和仁慈领导(施恩)两个维度,其中权威领导是第一位的。家长式领导理论认为,领导者强调其权威是绝对不容挑战的,对下属会做严密的控制,要求下属无条件地服从。家长式领导理论还较为完整的概括了四种典型的“立威”行为:专权作风、贬损下属能力、形象整饰与教诲行为[2]。然而,在领导实践中,到底如何运用这四种行为却是一门复杂的艺术。《资治通鉴》记载了很多关于领导者“必罚明威”的例子,对权威领导的对象与形态都进行了详尽的描述。

(一)“立威”的对象

领导者走上新的岗位或是面对重大变革之时,往往倾向于运用其职位所赋予的权力,通过惩罚某些重要人物来迅速树立权威。唐朝时期的名臣李泌曾就此有一段精彩的论述:“夫行罚先贵近而后卑远,则令不犯;行赏先卑远而后贵近,则功不遗。”[3]也就是说,从权威施予的对象来看,“罚下”不能够树立权威,领导者只有敢于碰硬,抓住时机惩罚那些挑战权威的上层人士和关键人物,才能形成杀一儆百的威慑力。比如战国时期,秦孝公在即位之初为了巩固统治地位,让秦国迅速走上强盛的道路,启用卫国人商鞅进行变法。当变法受到贵族势力的阻挠时,秦孝公授意商鞅“罚上立威”。在太子犯法之时,“刑其傅公子虔,黥其师公孙贾”[4],使得天下震动,秦人无不遵从变法的命令,至此之后再也无人敢于挑战新法权威。商鞅变法之所以成为中国古代改革成功的典范,背后离不开秦孝公高度的权威支持。

此外,领导者还要敢于通过“立威”来化解来自功臣的权力威胁。中国古代的君主和功臣关系一直都非常敏感。如何通过立威来合理地消解功臣的权势与影响,是历代君主需要解决的关键问题。在西汉时期,汉文帝刘恒是由诛灭诸吕而立奇功的周勃、陈平等功臣推举上位的,所以汉文帝对周勃等人崇敬有加。周勃自恃功高,举止行为开始不甚检点,经常在散朝时得意地小步疾行退出,而汉文帝还要“礼之恭,常目送之”[5]。对于这种情形,郎中袁盎进行了劝谏,建议文帝要保持君主尊严,不能逾越君臣礼仪,重新树立权威。汉文帝接受了这一建议。《资治通鉴》中记载刘恒“后朝,上益庄,丞相益畏。”[6]汉文帝愈发开始有意识地树立领导权威,曾经骄矜的功臣周勃也越发收敛自己了。

(二)“立威”的形态

领导者既可以通过礼仪、制度、规矩的方式来树立威信,也可以在与下属交往的过程中通过领导艺术与人际技能来达到“立威”目的。

从制度立威的方式来看,比较具有代表性的是西汉初年叔孙通制定礼仪制度来“立威”的例子。西汉初年,汉高祖刘邦认为秦朝的礼制太多,不但尽废秦朝之苛法,也将朝堂上必要的礼仪约束一并废去。这样一来,虽然诸臣行事方便,但却逐渐乱了规矩,甚至在正式的议事场合都大声喧哗。为了重新树立君主的威信和朝堂的规矩,刘邦命令大儒叔孙通制定礼仪。在后来的朝堂活动中,文武百官都按照叔孙通制定的礼仪行事。“诸侍坐殿上,皆伏,抑首,以尊卑次起上寿。”[7]在朝堂上文武百官依次序朝拜皇帝,无不震恐肃敬,再也没有出现敢大声喧哗、不合礼节的人。《资治通鉴》记载了当时刘邦的反应:“吾乃今日知为皇帝之贵也!”[8]刘邦作为开国之君,领导权威正值巅峰,但在制度缺失的情况下,个人权威的影响力还是显得十分有限。而“以礼立威”则为下属创制了一整套必须遵守的行为规范,其效力不因领导者的更替而改变,因此是更加持久的。

还有一种是在领导者与下属互动的过程中,依靠个人的领导艺术和人际技能来达到树立权威。从本质上来讲,领导力是一种产生于人际互动当中的影响力,这就给领导者的人际技能提出了很高的要求。在《史记·黥布列传》中就记载了刘邦运用贬损下属的做法来树立威信的例子。当淮南王英布来投奔刘邦时,刘邦不仅没有以礼相迎,反而在床边洗脚,轻慢相待。这种行为激怒了英布。而当盛怒的英布带着失望的心情回到住所的时候,却看到自己的房间、饮食规格和最高领导者刘邦一模一样,又感觉大喜过望。刘邦这种做法被后世的著名学者颜师古做了这样的解释:“高祖以布先久为王,恐其意自尊大,故峻其礼,令布折服,既而美其帷帐,厚其饮食,多其从官,以悦其心,此权道也。”[9]也就是说,刘邦运用“先威后恩”的方式,既震慑了妄自尊大的英布,又给他以实际的利益,达到敲打下属的目的。又如唐太宗李世民在临死之前将名将李勣贬斥为地方官,太子李治不解其意。李世民解释说:“汝于李勣无恩,我今将责出之。我死后,汝当授以仆射,即荷汝恩,必致其死力。”[10]李世民这种“先贬后升”的做法实际上也是帮助继承人李治立威,从职务的升降上对功臣进行控制,借此来达到震慑下属的目的。

二、仁慈领导:边界与方向

家长式领导行为的另一个方面是仁慈领导,也就是“施恩”。家长式领导理论中将“仁”“慈”视为一个统一体,认为仁慈领导的方式主要是超出工作界限,关心关爱下属,下属则会“知恩图报”,更加努力地工作来感激领导。然而事实上,在中国古代领导智慧中,“仁”与“慈”并不能混为一谈。比如西汉著名人才学家刘邵在《人物志》中就认为,“若夫见可怜则流涕,将分与则吝啬,是慈而不仁者。”[11]这类领导者当看见他人凄惨可怜之时,会产生慈悲之情,但要损害到自己的利益时,就会变得吝啬起来。对此,《资治通鉴》也对“仁”与“慈”的边界及其内涵都进行了独特的诠释。

(一)“仁”与“慈”的界限

《资治通鉴》的作者司马光中并不推崇“慈而不仁”的领导者。他认为领导者必须要做到的是“修政治,兴教化,育万物,养百姓”的大仁大义,而非纠结于项羽式“慈而不仁”的行为。在司马光眼中,“仁”指的是有原则的宽容,而“慈”指的是无原则的同情,两者不能等量齐观。

比如南北朝时期梁武帝萧衍早年能够励精图治,但到了晚年却专精佛教戒律,并且用僧侣的标准要求自己。他按照佛教的规矩,长斋素食,一天只吃一顿菜羹粗米饭,每次断重罪总要涕泣,整天表示不高兴。王侯横行不法,或者白天在大街上公然杀人,或者夜间派人出去抢掠,却没有人敢追捕。梁武帝完全知道这种情形,但他只知道修仙求道,放纵下属无恶不作。因此,司马光在“臣光曰”中发出了“梁高祖之不终也,宜哉”的感叹,认为梁武帝虽然谨慎慈爱,但是“奸佞居前而不见,大谋颠错而不知”[12],丧失了大仁大义,最终导致身死国灭。后世的学者王夫之在《读通鉴论》中也对梁武帝作了心理分析,认为梁武帝是过度“熏染于浮屠之习”[13],完全改变了行事准则,一切从自己的好人主义出发,全然不顾政治底线。因而“神不守宅”,彻底销蚀掉往昔的为君智慧。由此可见,不能仅仅停留在“关心下属生活”的层面来理解家长式领导中的“仁慈领导”,卓越的领导者一定是以大仁义凝聚人心,而不是以小恩小惠笼络人心。

(二)“仁”与“慈”的方向

家长式领导理论中谈及了很多仁慈领导的具体行为,比如宽容下属的错误,维护下属的权益,帮助下属解决困难等。那在领导实践中,领导究竟应该以一种什么样的方式对待身边人呢?《资治通鉴》给出的答案是:越是高层次的领导者,越不应该仅仅施恩于身边人,而是要注重向基层下属提供跨层次的支持与宽容,由此来放大“仁慈领导”的效果。

《资治通鉴》记载了两位极其出色的军事将领为基层官兵吸血疗伤的案例。其一是战国时期的著名将领吴起,他与兵士同吃、同住,患难与共。有个士兵背后长了毒疮,吴起亲自为其吸吮毒液。士兵母亲听说后却痛哭起来。周围的人很奇怪,士兵母亲解释道:“当年吴将军也曾为我儿子的父亲吸吮毒疮,结果他勇猛作战,战死在沙场。如今吴将军又为我儿子吸吮毒疮,我儿子恐怕也要一死报效国家了!”另一位是唐太宗李世民,他在远征高丽期间,当时的将领李思摩为流矢所中,“帝亲为吮血,将士莫不感励。”[14]当最高将领俯下身子关爱基层官兵时,这种“施恩”的效果往往是持久的,更容易被基层下属所铭记,也能带来良好的舆论氛围。善于“施恩”的领导者,一定懂得“疏亲者”和“亲疏者”的道理。换言之,对身边人要严格,防止他们因利益过多而放纵;对基层民众要给予实际的恩惠,以此来树立“仁义远播”的领导形象。

事实上,李世民是中国古代帝王中非常懂得“施恩艺术”的领导者,尤其善于向底层群众或是处于不利境地的人施予恩惠。在玄武门之变以后,李世民为了改变他在百姓心目中残暴的形象,主动寻找机会释放了400余名死囚。《资治通鉴》中有一段记载:贞观六年十二月,唐太宗放归死囚回家探亲,约定第二年秋天来长安受死。结果,出狱的400名死囚,无人督率,竟然都如期回到朝堂,没有一人逃跑,后来李世民释放了所有的死囚。李世民对身边人如侯君集、尉迟敬德等十分严格,面对“近臣”的错误绝不姑息,但对底层的犯罪极端分子却施予了恩德,这样的领导艺术为其树立了宽大、仁慈的领导形象,在广大基层群众建立了难得的政治信任。

三、德行领导:标准与实现

“立威”是否不被滥用,“施恩”是否公平公正,关键取决于领导者的个人德行。家长式领导中的“德行领导”可以描述为领导者的行为表现出高度的个人操守、修养、以及公私分明的特征,通过展现高尚的品德来赢得下属的尊重和爱戴。在对“德行领导”的认识上,《资治通鉴》并不盲目推崇领导者个人操守的完美,而是更加强调领导者要把握那些能够影响事业成败的关键德行,并对其有意识的进行针对性修养。另一方面,领导者要善于通过树立以德为先的用人导向,通过选拔任用有德之士来实现德行领导。

(一)德行的标准:自修

关于“德行”的标准,古今中外莫衷一是,而司马光的观点非常鲜明。他认为领导者修德之关键在于自我约束,特别是要注重“利他”和“克己”。在《稽古录》中,司马光曾经把君主分成五种类型:创业之君、守成之君、中兴之君、陵夷之君、乱亡之君,而衡量不同层次君主的关键标准,就是看其是否能够“克己自修”。司马光非常清楚,在权力高度集中的封建时代,只有能自修、善自省,能够从他人的视角出发思考问题的君主才是真正值得推崇的。在《资治通鉴》记载的上百名君主中,能做到这一点的寥寥无几,其中最具代表性的人物首推唐太宗李世民。

李世民在登基之后谦卑克己,经常进行自我认识和自我反省。宋朝史家范祖禹评价说,唐太宗本来是一个彪悍勇武之人,可是他能够畏义好贤、屈己从谏,对道义保持敬畏,对贤者保持尊敬,不固执己见,听从臣下的谏诤,努力改过迁善,对自己的欲望、偏见保持克制的态度。君主有了克己之心,才能够对他人有同理心。《资治通鉴》记载了李世民一个经典的案例。贞观七年,唐太宗李世民举办新春集会,大宴群臣及四夷酋长,奏《秦王破阵乐》。此时太常卿萧瑀提出应该修订这一舞曲,把当年擒刘武周、窦建德、王世充等大战的场面都排演出来以示军威,并愿意为李世民编排舞蹈阵型。但李世民马上否定了萧瑀的想法,他说“彼皆一时英雄,今朝廷之臣往往尝北面事之,若睹其故主屈辱之状,能不伤其心乎?”[15]李世民细心地察觉到,这些手下败将的下属很多都归顺大唐,如果把他们上司战败的经历编排成舞曲,这些人难免会触景生情,因此拒绝了这一提议。现代领导科学的研究表明,权力的上升往往会导致同理心的下降。李世民身为最高领导者,却能够站在下属角度上思考问题的,这种推心置腹的“利他之心”是成就其丰功伟业的关键。

(二)德行的实现:任人唯贤

领导者的德行固然值得赞赏,但是历史反复证明,当最高层面的领导者以道德超人自居的时候,失败也会很快降临。因此,更高层面的德行领导要能够达到“无我”的境界,不刻意去追求个人的道德水平,必须通过“任人唯贤”来实现以德治国。

在这一方面,《资治通鉴》记载了光武帝刘秀重用卓茂的案例。建武元年(公元25年)四月,起兵七年之后的刘秀正式称帝,九月即从民间起用德行出众的卓茂为太傅,位在三公之右,其地位仅次于刘秀本人。不久卓茂老死,刘秀又素服车驾,亲自为卓茂送葬。刘秀用这么高的规格礼遇优待这样一位老读书人,就是希望通过这一姿态向普天之人传达自己重视厚德儒者的信息,为百废待兴的建设事业奠定基础。事实证明,刘秀的做法产生了重大影响,当时不少著名的宿学大儒,如宣秉﹑杜林﹑张湛﹑王良﹑范升﹑陈元﹑郑兴﹑卫宏等,纷纷齐集到刘秀的旗帜之下,成为东汉文化复兴中的重要角色。针对光武帝刘秀即位后拜卓茂为太傅一事,司马光评论道,“知所先务而得其本原故也。”[16]这是《资治通鉴》对雄才大略的刘秀第一次正面评价,这充分说明了司马光的领导德行观:任人唯贤的用人之德对于领导者的重要性丝毫不亚于领导者自身德行的。领导者不必成为圣人,但是一定要树立尊贤尚贤的用人导向,用风清气正的仕风来涵养民风,最终达到天下大治的目的。

四、启示与展望

家长式领导理论是中国情境下领导行为理论的重要创新,为分析中国领导者的行为提供了一个全面的理论框架。然而,中国化的理论必须要深刻全面的了解中国的情况,其理论阐释需要进一步分析中国历史上那些彪炳千古的领导行为,才能更加有效的面向更加复杂的未来。为此,《资治通鉴》可以在以下方面对家长式领导理论的提供借鉴和参考。

(一)在理论上拓展家长式领导的研究深度

当前家长式领导理论经过数十年的发展已经较为完备,但是仍有不少问题有待深入探讨,特别是家长式领导如何适应现代组织的结构与情境,持续的提升其领导效能?这就有赖于对“权威领导”“仁慈领导”和“德行领导”进行更加全面的阐释。《资治通鉴》虽然距今已近千年,但是其对领导力深邃的洞察却赋予了家长式领导崭新的理论内涵。

对于“权威领导”,《资治通鉴》既强调要通过领导者个人魅力、领导艺术来“立威”,更注重通过礼俗、制度、规矩来实现更为长久的权威领导。这是极具洞见的领导思想。事实上,家长式领导行为要达成效果,必须要将权威领导中那些与领导者个人好恶紧密相连的因素(如严密控制、贬损贡献等)加以摒弃,促使领导者将个人魅力权威转向组织的核心价值与制度规范。下属所认同效法的将不再是对领导者个人权威的顺从,而是对组织制度权威的认同。这种权威范式的转型是新时代领导力发展的关键。

对于“仁慈领导”,《资治通鉴》强调领导者要向基层下属提供工作相关的鼓励和宽容,而非仅仅停留在“慈而不仁”的姑息之政。现有家长式领导理论偏重对下属私人生活上的关爱和支持,将其视为“施恩”的重要方面。而在领导实践中,领导者真正的“施恩”一定是能够促使下属进步的长远之计,这种恩义必须是兼顾组织需要和个人需求的正向的激励,比如提供反馈、容错纠错、职业指导等。《资治通鉴》中通篇都对能够提供这种“施恩”行为的领导者进行褒奖,而对“慈而不仁”、器局狭小领导者进行批判。这种高远的理论格局是当下诸多微观层面领导理论所欠缺的,不仅拓展了家长式领导理论对“仁慈”的认识,也对当下重视量化方法的领导学研究提供了可贵的反思。

对于“德行领导”,《资治通鉴》在注重领导者个人自省、利他的私德的基础之上,更加侧重将领导者的“大德”体现在培养选拔有德之士上。家长式领导理论的研究重点始终在领导者—下属之间的关系上,却忽视了领导者选贤任能等基本的职能。中国化的领导科学理论应该站在更高格局上来审视领导者的“德行”,历史上优秀的领导者如刘邦、李世民等都鲜有道德上的完人,但是都能够选拔任用德行出众的下属,向天下树立任人唯贤的价值取向。《资治通鉴》能够超越家长式领导“公私分明”“以身作则”的德行框架,从领导者关键职能出发来定义“德行”。这种对领导力的深邃洞察是难得可贵的。

(二)在实践上诠释了家长式领导行为的具体表现

现行的家长式领导理论试图通过将“权威领导”和“仁慈领导”进行具体化、行为化来诠释,然而,这样的努力更多的只是归纳和总结领导实践,还很难有效指导领导实践。比如,权威领导中提及的“严密控制”“贬损贡献”等行为,在何种情境,以何种方式,才能在实践中真正达到树立权威的效果?目前的家长式领导理论还很难给出有力的答案。而以《资治通鉴》为代表的历史著作却可以通过其丰富的领导案例,对理论的缺陷提供了恰当的补充和佐证。比如对家长式领导理论鲜有研究的“立威”与“施恩”的对象的问题,《资治通鉴》就用大量的事实证明,“立威”“施恩”的效果能够在跨层次的人际互动中得以放大。“立威”最有效的对象是上层人物、关键人物,也就是“罚上立威”;“施恩”最有效的对象是基层员工、底层群众,也就是“恩下立信”。这种极具操作性的领导艺术很难通过纯理论的诠释描述出来,但确实能够给领导实践者带来最具操作性的领导法则,而当领导理论与领导法则相互印证、相互补充、相互成就的时候,领导学的科学性和艺术性才能够真正融合到一体,才能有效地指导实践。

(三)家长式领导的问题与挑战

从历史的借鉴中可以发现家长式领导不甚完美之处,而面对当前迅速变化的领导情境,家长式领导理论也面临着一些问题。

第一,家长式领导仍是一种强调控制的领导行为,而忽视了对组织情境的把握。事实上,即便领导者将家长式领导风格运用到炉火纯青的地步,仍然会在若干方面造成组织效率的损失。比如,家长式领导风格中无论是立威、施恩,还是德行,都是以维护地位和控制追随者为首要目的,缺乏对组织未来的思考。当组织的外部环境比较稳定时,家长式领导依赖强权控制或者既定资源也能够让组织继续存续。然而,一旦外部环境发生剧烈变化,比如技术革新、朝代更替,或是商业模式颠覆时,组织自上而下就会陷入惴惴不安的情绪,家长式领导风格很难应对环境变化所带来的挑战。

第二,家长式领导风格很难赢得新生代追随者的认同。家长式领导者为了巩固地位,通常任用亲信,给予他们特别的照顾和利益,这在很大程度上会破坏组织成员的分配公平感;其次,家长式立威行为很容易给追随者造成领导者专断独裁的感觉,破坏组织成员的程序公正感;最后,家长式领导者在对待追随者时玩弄软硬兼施的权术,又很容易破坏追随者所感受到的交互公平感。综合起来很容易发现,在家长式领导的治理下,追随者很容易感觉到自己的努力没有得到相应的回报,声音没有得到相应的倾听,尊严也没有得到相应的维护,三个方面的组织公平感都会有所损害。

第三,家长式领导行为也容易抑制追随者的创新行为。创新的目标是要改变现状中不合理的成分,它是一种挑战性的行为,如果创新旨在改变的不合理现实恰恰是领导者所希望维护的东西,这种创新举动就构成了对领导者个人地位的挑战,而这对于家长式领导者来说,绝对是不能容忍的行为。家长式领导行为会破坏追随者的创新动力,追随者在领导者恩威并施的夹攻之下,很容易丧失对于工作的内在热情,不敢犯错,以服从领导者的意志为第一绩效目标,也就很难在工作中有出色的创新表现。

对于这三种弊端,不论是《资治通鉴》中的领导智慧,还是家长式领导理论,目前都很难解决。需要中国化的领导科学理论结合现代情境的变化做出进一步创新。

[注释]

[1]樊景立,郑伯壎.华人组织的家长式领导:一项文化观点的分析[J].本土心理学研究.2000,(13):126-180.

[2]郑伯壎.差序格局与华人组织行为[J].本土心理学研究,1995(3):142–219.

[3][4][5][6][7][8][10][12][14][15][16]司马光.资治通鉴[M].北京:中华书局.2011:1221,264,455,455,432,432,1115,656,1654,1635,465.

[9]孙显斌.《汉书》颜师古注研究[M].南京.凤凰出版社,2018:366.

[11]刘劭.人物志.[M].郑州:中州古籍出版社2007:298.

[13]王夫之.读通鉴论[M].北京.中华书局,2011:165.

(责任编辑:王乐)