女性领导自我效能感及其提升

2020年6月2日 16:05 来源:中国领导科学 字号:

◎张素玲

[摘要]领导自我效能感即个体对自己所拥有的领导能力的信心和信念。领导自我效能感是女性领导开展领导实践的动力来源和成功基石。女性积极的自我认知、实践磨砺,上级领导信任、组织用人制度和性别平等文化的导向、积极良好的情绪状态是影响女性领导自我效能感的主要因素。要从提高自我认知、加强岗位历练、营造性别平等文化、建立制度保障等方面提升女性领导自我效能感。

[关键词]女性领导;自我效能感;领导自我效能感;社会性别文化

[中图分类号]C913.68[文献标识码]A[文章编号]2095―7270(2020)03―0045―05

[作者简介]张素玲,中国浦东干部学院教授、领导学教研分部主任。

随着女性受教育程度、社会地位的提高,社会制度和公共政策的不断完善,越来越多的女性开始打破传统羁绊,走上领导岗位,为社会发展贡献自己的智慧和才华,赢得人们的认同和追随。那么,是什么让她们冲破性别藩篱,在激烈的竞争中脱颖而出?她们是如何克服挫折和危机的?为什么面对同样的竞争和困境,另一些女性却会选择远离迈向领导岗位的征途?综观众多杰出女性领导的成长历程和成功故事,尽管她们的人生经历和领导实践领域不尽相同,但她们却拥有一个共同的心理品质,即较强的领导自我效能感。

一、领导自我效能感及其对女性领导的影响

自我效能感最早由美国心理学家班杜拉(Bandura)于20世纪70年代提出,是其创立的社会认知理论中的一个重要概念。[1]此后,其理论不断得到丰富和发展,并得到大量实证研究的支持。班杜拉指出,知识经验和行为之间是一个复杂的过程,并非人具有了知识经验和技能,确立了目标,就能实现目标、达成绩效,因为人内心自我调节因素的影响,常会出现即便自己清楚知道想要什么,在行为上却无法实现的状况。其主要原因是自我的效能感的缺乏。自我效能感即个体对自己是否有能力完成某一行为所进行的判断与预期,是个体对自己实现特定领域行为目标所需能力的信心和信念。[2]在班杜拉看来,自我效能感是个体对自己所拥有的特定能力的感受而非能力本身,亦非自我价值的一般性感受。它通过影响个体的认知、动机、情感、意志过程来调节个体的行为,并进而影响客观外部环境,它是自我系统中起核心作用的动力因素。

随着对自我效能感研究的深入,领导研究领域中领导自我效能感逐渐得到关注。领导自我效能感即领导者对自己所拥有的领导能力的信心和信念,是对领导实践活动所需能力的主观判断和自信程度。这种主体的自我感受在控制和调节领导行为中具有重要作用,是领导者确立明确目标、高效执行、有效协调复杂关系、完成领导任务、管理自我情绪的重要影响因素。领导自我效能感主要从以下几个方面影响领导活动。

第一,领导自我效能感影响成就动机。研究表明,自我效能感与成就动机呈正相关。自我效能感高的个体在完成某项任务时,通常有自身素质能力的胜任感。这种胜任感使得个体从事该项工作时的动机更加强烈,愿意付出努力,充满热情。相反,自我效能感低的个体,同样在进行某项工作时,会产生不能胜任的感觉。这种感觉使得个体成就动机降低,自然不会付出更多努力。[3]因此,领导者的自我效能感越高,就越会去尝试和挑战难度高的工作,并付诸努力去实现。

第二,领导自我效能感影响领导者的认知过程和思维模式。依据班杜拉的研究,领导自我效能感高的领导者,在面对复杂问题和高要求任务时,往往会更加积极主动采取行动,制定更高的具有挑战性的目标或发展方向,更关注如何解决问题,将注意力集中于所要完成的任务上,甚至用想象成功后的景象来激发自己。而自我效能感低的领导者则在同样的情况下会采取消极逃避的态度。他们会更加关注可能的失败和不利后果,因而总是设法避免失败体验而不作为。此外,研究还显示,领导自我效能感与归因方式存在联系。领导自我效能感越高,在遭遇失败时会将失败归于自身努力不够。领导自我效能感低的人则会归于能力不足。而归因方式的不同则会带来不同的心理体验和后续不同的行为选择。

第三,领导自我效能感影响领导者的行为选择和持久性。认识和感知影响行动。人们往往会回避那些他们认为自己难以达成的任务,而选择那些他们认为自己可以胜任的活动。领导效能感高的女性具有较强的自信心,在领导活动中往往勇于承担重任,直面挑战,不畏困难。而那些对其能力怀疑的人则会选择放弃。同时,领导自我效能感也会影响领导者在面对困难时的坚持程度。领导效能感高的领导者在面临挫折时会坚信自己有能力克服困难,以坚持不懈的努力迎难而上,直至完成任务。而领导自我效能感低的领导者在领导活动中一旦遭遇困难,可能会出现焦虑和怀疑,进而出现行为上的懈怠甚而放弃努力。

第四,领导自我效能感影响领导者面临困境或者挫败时所体验到的情绪和压力。自我效能感高的领导者在面对压力和困境时,能正确评价自己的能力和优缺点,能够对困难情境和自己的压力水平进行客观的评估,相对来说会更加平静、理智、客观,会积极控制和管理情绪。领导自我效能感低的领导者,在面对逆境时,更容易产生强烈的应激性情绪,例如紧张、焦虑、抑郁等等,做事情会瞻前顾后,信心不足,同时对这些消极的情绪体验又难以有效调节和管理。这些情绪会限制其领导能力的发挥。

领导工作充满挑战,领导环境复杂多变,充满了不可预测和不确定性。胜任这一岗位需要较强的动机和自信心,需要领导者具有胆识,勇于创新,敢于决断并承担责任和风险,需要稳定良好的心理状态和强大的抗压能力。由于传统性别刻板印象和领导刻板印象的影响,性别偏见和歧视在我们的社会生活中依然无处不在,只有具有较强的领导效能感,勇于向世俗和社会偏见挑战,冲破性别藩篱,才能在迈向领导的岗位上不懈努力,并最终取得成功。大量研究显示,领导自我效能感是女性领导成长和开展领导实践的动力来源和成功基石。那些成功的女性领导者有着较高的成就欲和自信心。她们内心充满激情和热忱,有追求成功的抱负和志向,敢于迎接挑战,享受工作带来的乐趣,内心坚定,面对挫折坚忍不拔,善于管理和调节情绪。而领导效能感的缺乏则是女性领导的最大心理障碍,会导致女性领导缺乏自信心、进取意识和追求领导岗位的动力与热情;在领导决策时优柔寡断,不太愿意接受挑战,不敢发表独立见解,缺乏敢于负责的闯劲、魄力和斗志;在面对考验、挫折和困境时,容易安于现状,谨小慎微,甚至出现情绪焦虑低落的心理状态。总之,这些都会影响女性领导充分发挥其领导能力。

二、女性领导自我效能感的影响因素

女性领导的领导效能感来自哪里,又是怎样形成的?依据班杜拉的研究,笔者认为影响女性领导自我效能感的因素主要有四个方面:

第一,积极的自我认知。自我认知决定自我发展。心理学研究中有一个著名的罗森塔尔效应理论,其理论的发现者罗森塔尔通过长期的追踪实验研究发现,每个人都是活在自我和他人的期待之中,人们期望什么,就会得到什么。在现实生活中,人们往往会“成为自己所想”,“想象会变成真实”。成功源自内在的认知体系,而失败也产生于自我预定和培植的失败之中。当然,积极自我认知的形成并非一朝之功,许多杰出女性领导的人生故事告诉我们,那颗形成积极自我认知的种子也许早在幼年时期已悄然播下。

首先是家庭影响。家庭是个体社会化过程中影响最为直接和深远的环境。家庭对儿童健全人格以及社会人生观的形成等起着重要作用。家庭关系往往影响着个体成年后的心理和行为。心理学家的研究发现,许多事业成功的女性领导,其早年的家庭环境比较宽松,父母的社会性别观念开明,往往对她们持有包容、肯定和积极的态度。鼓励而不是限制她们积极探索,自主思考,不会因错误和失败而呵斥,这使得她们不会拘囿于传统性别刻板印象的束缚,从而养成独立、乐观、爽朗、自信、自主的性格特质,以及面对未知世界和新事物的探索创新精神。

其次是教育和榜样的作用。教育尤其是学校教育是个体社会化的重要场所。教育对于女性而言意义重大,女性从教育中获得的能力和自信会克服传统刻板印象的不利影响,激发成就动机,女性的成就动机越强,越重视自我能力的提升,越倾向于建立目标并为之努力。同时,良师也会影响她们对性别的认知,促使她们形成强大的自我形象,并成为其进取的动力之源。这一切都会帮助她们穿越未来将要经历的困境,克服来自生活和工作中种种对女性的质疑和排斥。此外,是榜样的作用。班杜拉在自我效能感的研究中指出,间接经验影响自我效能感。何为间接经验的影响?即个体观察到与其能力、性格等特征相近甚至相同的他人成功的经验,能促进个体的自我效能感;反之,如果个体看到相似的他人失败的经验,则会使得其自我效能感降低。研究也显示,社会中榜样尤其是女性领导的榜样,能促使女性领导自我效能感的提高,看到别的女性领导的成功会增强女性领导者对自我成功的信心,克服社会性别偏见和歧视带来的负面影响。[4]

第二,实践磨砺。班杜拉认为,亲身经验往往是获得自我效能感的直接来源。以往多次直接的成功经验会提高自我效能感。领导力提升的重要途径是实践历练,女性领导高自我效能感的形成,往往建立在实践磨砺之中。领导是率领和引导他人实现组织目标的活动过程。领导者是组织的引领者、指挥者、开创者和探路者,肩负着在荆棘中开辟道路,在纷纭的现象中确立目标、洞悉本质和发展趋势,在困境中做出决断,在盘根错节的关系中驾驭局面、整合资源,在团队中激励领导对象的热情,为其提供精神动力和行动策略等重要责任。要完成这一任务,需要长期实践的磨砺。也正因此,躲避责任和规避风险型的女性长期以来只能徘徊于领导岗位之外。而成功的女性领导则是能够克制退缩心理,通过多年不懈学习和实践锻炼,不断积累工作经验,不断取得成绩。在此过程中,传统性别观念和领导刻板印象也不再成为束缚她们的陈规旧律。她们不仅善于发挥女性心思细腻、富有爱心、善于沟通等优势,也勇于吸收传统意义上“男性化”的人格特质,比如果断、刚强、意志坚定等,不断完善自我,增强信心。成功孕育成功,自信增强自信。

女性领导效能感也来自于从挫折和失败中有效恢复和不断学习的能力。美国创新领导力中心曾经对一些领导力发展“关键事件”进行研究。这项名为“培育坚韧力:如何在变化的时代中成长”的研究发现,领导者学习、成长并进一步发展的最大机会正是来自于他们所遭遇到的困难、教训、失败和事业上的挫折。在这项研究中,34%的受访者表示,他们成功的经验来自于从挫折中学习,困境是他们关键的学习经历。成功的女性领导者在面对严峻挑战时,会将其视为学习机会,并以积极的方式来应对,她们直面困境,不断挑战自我。她们在克服挫折中会战胜内心的恐惧,在经历困境后会激发潜能。经历了这些,她们的领导效能感会得到强化。

第三,上级领导信任、组织用人制度和性别平等文化的导向。班杜拉认为,言语劝说尤其是个体重要他人的言语劝说可以提高自我效能感。当然,劝说能否达到其效果在很大程度上还要依赖于劝说者的权威、地位等因素。不同个体不同领域,言语劝说呈现形式不一。对女性领导而言,上级领导信任、组织选拔任用制度和性别平等文化等是影响其领导效能感的重要因素。

第四,积极良好的情绪状态。个体的情绪状态和身体状态都会影响个体的自我效能感。情绪处于积极的状态会增强女性领导者的自我效能感,而过度紧张、激动或者是抑郁、焦虑等情绪都会使得领导自我效能感降低。

三、提升女性领导自我效能感的途径与对策

提升女性领导自我效能感,进行女性心理品质建设,是开发和提升女性领导力的基础。笔者认为,当前需注意以下几个方面。

第一,提高自我认知。女性领导要强化对领导角色的认知和认同,增强责任感、自信心。领导岗位是高度稀缺性的资源,面对激烈的竞争,没有“女性优先”,只有“能力优先”。女性领导必须付出更多的努力和代价才能赢得社会的认可,取得成功。如果对领导岗位的责任和自身使命没有清醒认识,就不会产生追求领导岗位、承担领导责任的强烈动机和愿望,也难以迎难而上,直至完成任务。因此,女性领导首先要从自身出发,明确使命担当,强化主体意识,有效管理情绪。

第二,加强岗位历练。长期以来,我国女性在领导领域普遍存在着“四多四少”的结构性问题,即基层多高层少,副职多正职少,虚职多实职少,边缘部门多主要部门少,女干部多集中在诸如科教文卫等传统上认为适合女性的领域和部门。女性领导任职的结构性问题导致其缺少历练,难以积累在急难险重环境下开展领导活动的经验,晋升的机会也自然小于男性同行。因此,人力资源和组织部门要遵循领导人才成长的一般规律,改变对女性领导的刻板印象和性别偏见,把女性领导特别是年轻女性领导放到艰苦环境中去,放到基层岗位、重要岗位上去,让她们在现实的风浪中经受磨砺和考验。同时,要拓宽渠道,加大不同地区、不同领域、不同部门之间女干部轮岗的力度,只有这样才能使女性领导在实践锻炼中增益其所不能,积累经验教训,进而增强其领导效能感,提高领导能力。

第三,营造平等的社会性别文化。男强女弱的男权传统性别观念和规范无处不在,它渗透在人类生活的方方面面,并在长期的浸润中形成一种性别刻板印象。它对人们的影响是隐性和根深蒂固的,并在人们不断的认同、接受中实现了两性不平等模式的再生产和复制。研究显示,传统性别文化依然存在。[5]男权传统性别文化在领导领域的表现:首先是对女性领导的歧视和不信任。对她们的成绩和能力,社会总是戴着有色眼镜,抱着怀疑的态度,总在不断质疑“她能胜任吗?”女性领导必须不断向同事和上级证明自己的能力才能巩固职位,得到认同和接纳,而男性一旦得到提拔,人们会自然认为他们胜任自己的岗位。其次是对女性领导的不宽容,甚至是求全责备,乃至刁难。这些都极大阻碍了女性领导的发展。班杜拉在《人格手册》中曾指出,人类有着无比的成为各种各样的人的能力。他们会被培养出什么样的品质及在现实中会面临什么样的生活道路,在一定程度上是由发展所依赖的社会系统的性质所决定的。那种培养全面能力、灌输强效能感、创造机会结构、提供支持性资源和容许自我定向的社会体系,增加了人们将认识到他们希望成为什么样的人的机会。因此,通过教育和媒体舆论营造性别平等的社会文化环境是开发女性领导力,提高女性领导自我效能感的重要途径。

研究显示,今天教育领域中传统的性别文化依然存在。比如教材中呈现的优秀女性形象常是女性传统家庭角色。教材内容缺乏性别平等的审核,多数教师的理念,教育的方式方法也会因性别而不同。因此,教育领域要致力于从教学内容、教育方式方法等方面改变传统性别文化,帮助女性从小树立性别平等思想。在媒体与舆论领域,要改变当前媒体对女性领导报道的娱乐化倾向和有限的“表达”倾向,加大对大量女性领导工作能力与业绩的报道,提高女性领导的公众影响力,提高社会对女性领导能力、优势的认识,营造良好的开发利用女性领导资源的社会环境,为女性领导的发展创造良好的舆论空间。此外,通过领导人才性别平等内容的培训,影响公共政策的制定者和执行者,进而从政策层面改变传统的男权文化,推进性别平等。当前,很多国家已开始在国家领导人才培训中,将性别平等观点纳入培训内容和培训方案中。

第四,建立制度保障。长期以来,我国高度重视女性领导的培养和选拔。2001年,中组部为了更好地贯彻落实党中央关于做好培养选拔女干部工作的一系列重要指示精神,进一步做好新形势下培养选拔女干部工作,制定了《关于进一步做好培养选拔女干部、发展女党员工作的意见》,各地也纷纷结合自己的情况制定了实施细则。《意见》极大地推动了女性领导的培养选拔工作,正是由于制度保障和政策优势使大批优秀女性走上领导岗位,贡献她们的聪明才智。因此,提升女性领导自我效能感最重要的是制度保障。最近,芬兰女总理桑娜·马林和她的“娘子军”吸引了全世界的眼光。深入分析会发现,欧洲国家尤其是北欧女性领导的崛起,其主要原因就是社会性别主流化的作用,即把性别平等贯穿于社会的经济、政治、文化教育等各个政策领域,贯穿于政策的设计、执行、评估的全部过程,并成为评估政策的标准,使各项政策的制定与执行均体现出对性别平等的追求。在芬兰无论是性别平等的社会福利,还是领导机构女性数量都有制度体系来保障。因此,提升女性领导效能感最重要的是建立制度保障。首先,完善我国女性领导发展的法律法规体系,严格监督实施,建立评估机制,切实保障女性领导者的合法权益,减少性别歧视。其次,在女性领导选拔具体措施上要有前瞻性和规划性,这样才能使女性领导形成较为稳定的心理预期。比如,优化组织的领导人员结构,从男女领导人数、年龄、职务等各个方面进行促进女性领导发展的具体制度设计。最后,建立对女性领导的培养机制,加大培训力度。现在,许多国家已认识到教育和培训是帮助女性领导的有效方式。为此,一些国家的政府和非政府组织都在加强对女性进行领导能力和心理建设方面的培训。如喀麦隆、科特迪瓦和几内亚等国在竞选期间对女候选人进行培训。墨西哥还发起了针对全国女性公务员的培训。在美国,高校都普遍实施了女性领导力的培养和教育,主要针对大学女生设计,其主要目的是增进女性参与公共领导领域的信心,发展与提升其领导技能。

[注释]

[1]BanduraA.Self-Efficacy-TowardAUnifyingTheoryofBehavioralChange[J].PsychologicalReview,1977,84(4):191-215.

[2]班杜拉.自我效能:控制的实施[M].缪小春,译.上海:华东师范大学出版社,2003.

[3]LauraLPaglis,StephenGGreen.LeadershipSelf-EfficacyandManagersMotivationforLeadingChange[J].JournalofOrganizationalBehavior,2002(23):215.

[4]张素玲,刘秀霞.关于女市长任职状况与领导力发展的调查分析[J].行政管理改革,2019(3):36-41.

[5]张乐.当代青年的性别角色、家庭观念及其塑造——来自CGSS的数据分析[J].中国青年研究,2017(4):51-58.

(责任编辑:郑寰)