敏锐型领导力的基本特点与建构策略

2021年8月25日 11:16 来源:《中国领导科学》2021年第4期 字号:

敏锐型领导力的基本特点与建构策略

◎张 磊

[摘  要]2020年各种危机接踵而至,给组织的领导力带来深刻挑战,中国共产党带领全国各族人民成功化解危机的实践,为生动诠释敏锐型领导力提供了一个鲜活的样本。本文通过分析敏锐型领导力的基本特点和主要构成,试图以树立分布式领导观、打造敏捷性组织、运用敏捷型领导方式,为更好地全面把握和有效构建敏锐型领导力提供了理论和实践参考。

[关  键  词]危机应对;敏锐型领导力;领导策略

[中图分类号] D25   [文献类型] A   [文章编号] 2095―7270(2021)04―0080―05

[作者简介] 张 磊,中共深圳市委党校党史党建党性教研部副教授。

 

2020年是新中国成立以来极不寻常、极其特殊的一年。这一年新冠肺炎疫情突如其来,席卷全球,影响深远。外部环境风高浪急,国内自然灾害多发,经济发展备受冲击;来自政治、经济、文化、社会等领域的挑战接踵而至,全面冲击了社会和个人生活的常态秩序。2020年化解各种重大危机的实践,为生动诠释敏锐型领导力提供了一个的鲜活样本。

敏锐型领导力是一种特殊的、关键性的能力,是在风险社会中复杂多变内部外部环境要求领导者具备的洞察时局、决策于不确定性和领导组织灵活应变的能力,是在动荡混乱环境中,领导者凭借敏捷性维持生存、促进繁荣的能力。敏锐型领导力强调领导者在处理复杂多变的问题时能够形成并有效执行“自适性”方案,使领导者自身及其组织既适应瞬息万变的外部环境,又能充分发挥各自的能力、潜力。面向未来,前进道路上还会遇到许多意想不到的危机挑战,全面把握和有效构建敏锐型领导力,将在很大程度上决定其所在的组织能否化危为机、行稳致远。

一、敏锐型领导力的基本特点

敏锐型领导力既不同于领导者亲自参与组织运作的细节工作的传统领导力,也不同于科层制领导力那样领导者的决策像操作指令即可自动生成结果,也不同于追求组织的产品全部符合统一化标准的领导力。在信息社会和突发事件双重背景下,敏锐型领导力在角色定位、组织架构、绩效标准等方面具有显著的特点。

(一)角色定位转变:“划桨者”→“掌舵者”

现代公共管理学认为,大到整个经济社会组织,小到各个商业组织,作为领导者的政府或者公司首席执行官,既不能也不应该凡事亲躬。传统领导力要求领导者具备管理组织内部方方面面的综合知识,全面把握各职能部门甚至其负责人的静态、动态信息,对各自运转都能够予以指导、纠偏。领导者亲自参与组织运作的细节工作,相当于组织航船的“划桨者”。但是,随着社会分工日趋细化,产业技术性普遍增强,领导者在工作细节指导上越来越力不从心,执着于此还会渐失对组织整体运行的把控能力,更是无力应对意想不到的惊涛骇浪。实践证明,组织越是向专业化纵深发展,社会所处的时代复杂性越是强烈,所面临的外部环境更加复杂多变,因此领导力的重心必然要随之做出调整,由“划桨者”转变为“掌舵者”。“掌舵者”意味着领导者需要具备这样的敏锐型领导力:“对于企业领导者而言,具有预见性和发现市场的敏锐性,具有把握机会的能力和当机立断的魄力,是头等重要的。”[1]不仅仅是企业领导者,就是所有组织的领导者能放眼全局和未来,并且时刻警惕未知的、随时可能到来的风险,适时改变组织运行的重心和方向,在避险的同时抓住机遇。以2020年抗击疫情为例,从疫情暴发到 2020 年 2 月底,习近平总书记全盘谋划,统一指挥,全面部署,敏锐判断抗疫中出现的新情况新问题,科学制定出“坚定信心、同舟共济、科学防治、精准施策”总要求,确立了“坚决遏制疫情蔓延势头、坚决打赢疫情防控阻击战”的总目标,提出一系列科学防控疫情的应急策略,为快速战胜疫情赢得宝贵时间。

(二)组织架构调整:科层制→自组织模式

领导者的决策只有经过组织运作才能转变为现实成果,因而判断领导力水平的标准之一是领导者对其所在组织的驾驭和构建方式。科层制是传统组织的主流形态,主要特征是组织内部分工、纪律严格、成员权责边界明确,成员之间仅是工作关系且排除私人感情。组织的科层制需要一套详细的预先规定,构建成员及其所属机构的体系。科层制将组织化为一套机器或者程序,领导者的决策就像操作指令一样,经由这套机器或者程序即可自动生成结果。科层制的确在一定程度上提高了组织效率,但是它也束缚了成员的积极性,容易导致领导者和成员墨守成规,不能适应外部环境的变化。2020年应对危机预示着领导者需要依托更加开放、灵活和协作的组织模式以支撑其应对复杂多变的外部环境。换言之,敏锐型领导力的构建需要依托“自组织”模式:当不存在或者很少有硬性约束的情况下,组织的团队及其成员能够按照相互默契的规则,自动协调形成目标趋向的有序结构。与自组织模式相对应,科层制受限于过多既定规则和上级指令,属于“他组织”的模式。敏锐型领导力就是要减少传统科层制下的“他组织”模式,破除其负面效应,更多依托于自组织模式的团队建设。以2020年应对新冠肺炎疫情危机为例,在以习近平同志为核心的党中央统一领导和指挥下,各地超前性、预见性、果断性研判,如武汉市采取“封城”举措,潜江市委决定提前采取隔离措施,黄冈市委快速采取封村、封社区等措施,及时把握了抗疫主动权。

(三)绩效标准转换:标准化→个性化创新

从领导者决策的产出目标看,传统领导力追求组织的产品全部符合统一化的标准,标准本身被视为衡量产品质量的“金标尺”。产品越是符合该标准,越证明领导者的领导力能够带领组织获得最佳业绩,但是产品的标准化意味着平庸无奇。从2020年疫情危机应对的角度看,像口罩等医疗物资这样的组织产出能力即便在常态稳定环境下,也只能有一般收效。而当组织突遭外部环境的变故时,单一的标准化产出能力的组织因其早已丧失多元产出能力,故而难以及时做出调整。与之相反,敏锐型领导力自始倡导组织产出的个性化创新,不拘泥于产出的标准化。个性化创新的经验积累可以使组织在外部环境突发变故时,及时调转组织前行的方向,在多线程与单线程之间切换自如,像比亚迪、格力、安吉尔等公司在关键时刻“改行制罩”,快速建成多条口罩生产线,大幅提高口罩产能,取得社会效益和经济利益的双重丰收。当然,个性化并不否认技术标准化所创造的品质价值,只是说培养敏锐型领导力需要清晰认识到产出标准化的负面弊端,注重引导产出个性化的能力。

二、敏锐型领导力的主要构成

2020年各种危机应对给领导者带来挑战,即领导者需要具备敏锐型领导力以应对突发风险带来的战略变局。放眼2020年危机应对的宏观背景,领导者需要清晰认识到21世纪既是全球化的世纪,也是风险社会的世纪。一方面,全球市场日益连接为一体,组织中的领导者需要全球化的战略视野,充分利用国内国际两个市场;另一方面,由于人类自身所处的自然环境和经济社会的局限性,无处不在的风险以及随之而来的不确定性随时可能搅动现有秩序,颠覆既定战略目标。两者叠加,意味着风险具有全球范围的传导性,全球化在给组织带来巨大经济发展空间的同时,也考验组织领导者能否具备把握稍纵即逝的发展机遇。通过分析2020年各种危机带来的严峻挑战,我们可以归纳出敏锐型领导力的三个要素:

(一)善于预见应变

外部环境形成了对领导力的客观需求。从宏观上看,自二战结束以来,尤其是自冷战结束后,一系列国际公约及其治理体系引导人类社会走向和平、发展的道路,市场经济和法治成为大部分国家的共同选择,由此形成相对稳定的外部环境下,领导者可以凭借成熟的组织框架、经典的管理理论和既定的战略目标领导组织发展。然而表面稳定的外部环境下暗流涌动,层出不穷的突发公共事件对领导力带来挑战。进入21世纪前20年,局地热战、金融危机、大国政局巨变以及“非典”、新冠肺炎疫情等,多次的“黑天鹅”和“灰犀牛”事件都会强烈扰动国际、国内环境,导致发展要素重新配置和权力格局变动。领导者需要对瞬息万变的外部环境实时研究判断,对外部大环境中关系到发展要素的变动以及国际格局的变动可能带来的危机、机遇有充分的信息收集和预判能力。对党政领导干部而言,就是要统筹“两个大局”,做到“深刻认识我国社会主要矛盾变化带来的新特征新要求,深刻认识错综复杂的国际环境带来的新矛盾新挑战,增强机遇意识和风险意识,准确识变、科学应变、主动求变。”

(二)善于危机决策

当今世界“危机以及危机剧烈程度的增加使得现代社会进入‘风险时代’,风险规制涉及的领域和范围日益复杂。在风险社会中,实现发展必须改变实际工作方式,从风险管理转变为风险和机会管理,这给公共部门领导者的变革和战略管理能力带来极大挑战。”[2]在常态环境下,领导者可依据相对稳定的市场预期做出决策,而风险社会改变了领导者决策的信息基础,既有的决策和规划依赖的信息基础随着突发公共事件到来而锐减。以此次疫情危机中的医疗物资为例,一些领导者能够在疫情暴发初期就做出产业的战略调整,在第一时间组织原材料供应链或者跨界紧急研发设计出口罩机;一些大型服装制造商的领导者能够在其他国家疫情显露端倪时及时开辟口罩生产线。也有一些后知后觉、决策迟缓的领导者疫情暴发一段时间后才调整生产经营战略,结果错失最佳时机,导致产品积压库存,不但没有把握短期扩大企业营收的目标,反而造成亏损。因此,领导者必须具备决策于不确定性之中的领导力,不能在危机(机遇)到来时像常态环境下获取充分信息和观察同业者行为后再作出决策。

(三)善于赋能团队

领导者的风险决策及其执行离不开所在组织结构的支持和配合。2020年新冠肺炎疫情危机应对中尽管领导者掌握最终决定权,但决策形成也是一个集思广益的过程,而执行决策更是依靠团队之间的分工合作以及团队成员与领导者的反馈沟通。因此,领导者在自身具备应对风险变化的同时,还需要培养组织当中团队的灵活应变能力,使之具备风险识别、管理、沟通的意识和能力,能够成为领导者应对突发变局的智囊,可以随时协助领导者形成并在实践中修正决策。只有组织中领导和团队上下一体,均具备灵活应对风险市场环境的能力,才能保障组织整体的发展。

三、敏锐型领导力的建构策略

2020年各种危机带来的挑战要求领导者跳出传统领导思维,构建敏锐型领导力。从“结构——功能”的角度出发,构建敏锐型领导力需要沿着领导者与组织,个体与整体,团队分工及其整合的一体化路径,最终落脚到优化领导力方法上。

(一)树立分布式领导观

横向领导力是指组织中的成员无需具有高于其他成员的职级就可以对之施加影响的能力。它与科层制中依靠更高职级指挥下级的纵向领导力相对应。横向领导力对组织和各团队中的领导者均适用,对于领导者而言,横向领导力可以增进与成员沟通的效率,减少磨合、协调的时间成本。一方面,对于实现疫情危机应对中节约时间成本,迅速决策和转化为行动的目标而言,横向领导力对整合个体、提升组织运作效率更为关键。另一方面,提高沟通协商效率,增进领导者在团队中的影响力,也需要领导者有效参与团队内部之间的沟通交流,横向领导力可以拉近领导者与团队成员之间的距离。

1.领导者在作出决策和团队沟通时,都要有处理工作事务一以贯之的简单流程,工作流程的设计应当坚持问题导向,减少不必要的繁文缛节,又具有现实可操作性。

2.领导者应当对工作事务提出明确的目标,减少团队成员不必要的议论,以统一的目标引导成员的沟通,才能增进效率,避免个人意见不统一而扭转整个工作方向,误入歧途。

3.领导者应灵活运用管理技巧影响成员。这包括:一是知行合一。领导者如果善于用行动表明领导者自身的意图,会收到行胜于言的效果。尤其是面临决策阻力较大情况下,自身行动就已经表明对决策本身的坚持,避免面对面的观点冲突。二是提出建议的方式传达自己的意图,慎用命令吩咐、耳提面命的沟通方式。建议的形式可以是包含决策意图的草稿,让成员能够就此表达自己的观点,形成民主协商的融洽氛围,又不失领导者的引导意图。三是积极反馈成员的需求。成员需求既有具体事务上的,也有精神上的,尤其是当成员意识到领导者的关心、支持工作效率会提升。四是善于提出开放性问题。开放式的问题没有统一明确的答案,领导者可以获取成员看法,或者让成员专注于分析问题的过程时,通过设问和引导思考的方式进行沟通。

(二)打造敏捷型组织

敏锐型领导力的施展不是领导者的单打独斗,而是需要依托敏捷型组织建设,提升团队整体效能,才能在危机中把握先机。

1.敏捷型组织首先要抓住团队赋能,并且以明确目标协调团队和成员之间的行动。赋能团队意味着领导者授权团队较大的执行选择空间,鼓励团队发挥各自的创意,避免单纯被动等待领导者的指令或者机械化地完成计划。而团队之间的协调和凝聚力则主要依靠领导者将目标贯彻于各个团队,使团队成员清晰认识到领导者的意图。此外,团队赋能还需要以目标、功能为依据来构建组织和团队,传统科层制组织向敏捷型组织的过渡不可避免要削减组织的层级,减少与目标、功能无关的层级和团队。也就是为提升团队组织的敏捷性,领导者还需要关注团队中的主要成员,注重内部领导者的培养和业务能力建设。

2.敏捷型组织要求组织架构具有较高的透明度和开放性。透明度原则是现代政府组织和商事组织建设共通原则,其含义是组织的实体结构和运作程序有明确的规范依据,外部主体可以据此观察和评价团队及其成员的活动,这也为组织行为合规和问责打下基础。开放性是指打破组织团队和组织整体的封闭性,使其与外部环境、主体之间有良好的信息传导效应。相较于信息闭塞的组织,开放的组织能够更加敏捷地感知外部环境的突变。组织是一个宏观架构和微观成员的综合体,宏观架构可以匡正微观成员的活动,因此,敏锐型领导力反映在组织上,主要是围绕透明度和开放性这两个原则进行建设。

3.敏捷型组织还依赖于灵活的预算与绩效考核标准调整。为应对疫情中口罩等医疗物资等危机,领导者需要为之提供适当的动能。领导者为组织提供适度动能的能力也是一种敏锐型领导力的体现,而这种动能具体表现为预算支持和绩效考核的标准两个方面。预算支持是团队及其成员从事任何活动的根本动能和资源基础,而绩效标准则是通过对活动结果的评价给予团队及其成员的激励。领导者如果能够适时、适度地调整预算和绩效考核标准,就可以快速驱动组织转变方向。

(三)运用敏锐型领导方式

2020年新冠肺炎疫情危机下能否将口罩等医疗物资转变为实际产出是衡量领导水平的最终标尺,产出如果适应迅速变化的市场或社会发展需求,领导力就能获得良好的评价。构建敏锐型领导力就需要具备敏捷型领导方式。

1.交付与持续迭代。敏锐型领导力需要将产出的大方向、大目标分解为多个小部门、小目标来交付完成,避免长时间的一次性交付。这是因为一旦外部需求突发变动,组织产出便能够及时调整适应,避免前期完成的成果不符合需求而前功尽弃,与此同时,敏锐型领导力还需要促使产出一直处于迭代更新的状态,只有产出不断变化,才能在外部环境突发变化的情况下做出大幅度的调整。

2.多线程到单线程。新冠肺炎疫情危机应对显示遇到突发环境变化会导致单一产品需求猛增,在这种情况下,原本组织当中多线程的产出中只有一条产出是适应这种需求的。这意味着产出线程需要迅速凝结到一个方向。此时,敏锐型领导力的作用在于促使组织产出线程迅速聚合,专注于单一产品,以促进效益最大化。

3.周期冲刺。持续新冠肺炎疫情下口罩需求是长久的,产出必然与需求之间趋于一致,但只是在疫情暴发之初,口罩等医疗才是紧缺产品。这意味着,敏锐型领导力在应对突发外部环境变化时,需要促使组织把握住短暂的产品紧缺期,完成冲刺性生产,在与同业竞争者中保持领先位置,才能在短期内获得较高收益。

2020年中国共产党带领各族人民化解各种危机启示我们:面向未来我们还会遇到各种难以想象的惊涛骇浪,各级党政领导干部必须构建敏锐型领导力,善于在危机中育先机、于变局中开新局,抓住机遇,应对挑战,趋利避害,推动各项事业持续发展。

 

[注 释]

[1]徐匡迪.领导力与成功[J].北京师范大学学报(社会科学版),2007(01):113.

[2]吴江, 张敏.应对公共危机与挑战 构建面向未来的领导力[J]. 行政论坛, 2014(5):73.

 

责任编辑:樊克克